Центр компетенций
Развитие рынка нефтесервиса: особенности и роль комплексных поставок
Как на рынок повлиял уход иностранных компаний и удалось ли ему адаптироваться? В каких направлениях особенно важно развивать собственное производство и возможен ли экспорт услуг нефтесервиса? Что важно знать при поставках из Китая?
Рассказал директор по продажам нефтесервисным компаниям Айсорс Владимир Ческидов.
Западные компании на рынке нефтесервиса в России: стратегия и последствия
После 2021 года часть активов крупных западных компаний была выкуплена игроками российского нефтяного рынка. Другая часть западных компаний продала бизнес своему менеджменту с возможностью последующего выкупа и возврата на рынок России в будущем. Ещё одна часть компаний заранее оказалась готова к санкциям. Например, у Schlumberger особая стратегия на развивающихся рынках: сразу создаются компании, собственники которых – в офшорных юрисдикциях, например в Панаме, – им уже не так страшны ограничения: формально это не западная компания.
Важно отметить, что западные компании участвовали не во всём рынке: они концентрировались в высокомаржинальных сегментах направленного бурения. Могли продавать не только уникальные решения, но и «средние» продукты, которые не были высокомаржинальными. Находясь здесь, они во многом контролировали высокомаржинальный сегмент: входили в капиталы российских нефтесервисных компаний и тем самым не давали развиваться российским игрокам. В этой же сейсмике доли во всех российских компаниях в какой-то момент были куплены европейскими лидерами: каких-то игроков они банкротили, каких-то развивали. Таких примеров очень много.
Когда западные компании присутствовали на рынке нефтесервиса, они имели доступ к стратегическойинформации по добыче, количеству запасов и всегда знали потенциал. В советские годы информация по запасам была засекречена и доступ к ней имело ограниченное количество лиц. Находясь в капитале российских компаний, западные получали доступ к этой информации – могли принимать решения, которые были интересны именно западным акционерам. Плюс при вхождении в капитал нефтегазовых предприятий, западные игроки могли контролировать цену реализации продуктов и регулировать потоки энергоресурсов.
Почему мы это допустили? В тот момент мы были взаимно зависимы. Западные игроки приносили технологии и инвестиции, кредиты у них были дешевле – всего 5-7%, за счёт «дешёвых» денег они всегда имели существенное преимущество перед российскими производителями.
Направления для развития российского производства
Нужно чётко определять, что нужно делать в России, а что дешевле купить за границей.
По критически важному оборудованию внутри страны точно должны быть компетенции, возможно, не на 100%, но на высокую долю. Важно инвестировать в собственных производителей, налаживать взаимовыгодные сотрудничества внутри и с дружественными странами, поддерживать гарантированные объёмы для производства критического оборудования в России.
В первую очередь, это касается высокотехнологичного оборудования: роторно-управляемые системы, телеметрия и всё, что связано с энергетикой: газопоршневые и газотурбинные установки. Здесь высокая зависимость: полноценных аналогов в России нет или, как правило, они не являются конкурентоспособными или не будут таковыми ближайшие 10 лет.
Нет производства многих важных материалов – например, арамидов. Любая ткань, которая есть в спецодежде – лёгкая, пожаропрочная, влагоотводящая, делается в большинстве случаев из арамидов. Они же используются в касках и бронежилетах – это высокотехнологичные материалы, которые нас окружают.
Сохраняется зависимость по программному обеспечению в определённых направлениях. Причина проста: глобальные игроки ориентируются на многомиллиардный международный рынок сбыта. Из-за ограниченного рынка сбыта наши решения не так конкурентоспособны.
Важно восстанавливать потенциал, который есть в России
Наша страна всегда отличалась ресурсо-ориентированной экономикой (РОЭ). Во времена Алексея Михайловича экспортировали чугун, ещё ранее – пушнину. Это обеспечивало высокую долю экспортных доходов. Также использовалось транзитное положение: мзда за перевозки товаров из Китая в Европу.
В советские годы из России впервые стали экспортировать технологии. На них построили критическую инфраструктуру в дружественных странах Африки и Ближнего Востока. После гражданской войны в Китае именно советские инженеры помогли создать первый промышленный потенциал, принесли в Китай культуру производства.
После распада СССР мы вновь стали больше ориентироваться на ресурсы: на этом можно было проще, быстрее и больше зарабатывать.
Западные компании всегда рассматривали нас как конкурентов и были заинтересованы в развитии наших технологий. Сейчас нам важно восстанавливать потенциал, который есть. В стране колоссальный накопленный опыт непрерывной разведки и эксплуатации нефтяных месторождений, высокий уровень научной инженерной базы для нефтегазовой промышленности, к этому добавляется наличие собственных ресурсов. СССР всегда был лидером в инженерном направлении.
В части потенциала экспорта мы можем оказывать комплексные услуги по нефтесервису и добыче нефтегаза. Наши решения, технологии и сервисы не уступают западным. Россия богата разными месторождениями (на осадочных, карбонатных и других породах), у нас много технологий, связанных с интенсификацией добычи нефти в разных типах геологического разреза. Например, 10 лет назад партнёры из Индии искали именно российские компании, которые разрабатывают карбонаты. Также в России большая геологическая база: огромное количество месторождений твёрдых полезных ископаемых в дружественных странах Африки разведано именно советской геологической школой.
Развитию экспорта не уделялось большого внимания
По данным внутренних исследований команды бизнес-направления Айсорс, российский нефтесервис востребован в Узбекистане, Туркменистане, Азербайджане, Киргизии и Казахстане, Сербии, Венесуэле, Вьетнаме, Ираке, Анголе, Египте, Мавритании и на Кубе.
При этом важно отметить: даже в лучшие годы мы не уделяли большого внимания экспорту в направлении. Для сравнения до 2021 года из 2 000 компаний на крупнейшем международном мероприятии в Абу-Даби из России было только 15. В первую очередь, Россия всегда была нацелена на внутренние проекты и их развитие. Это непростой рынок, есть много сдерживающих факторов, высокая конкуренция. Внутренний рынок России больше и с более высоким стратегическим приоритетом.
Российский нефтесервис — один из самых независимых в мире
В России есть полный цикл услуг – от поиска и разведки до интенсификации добычи. Абсолютное большинство стран мира таким спектром технологий (комплексная разведка и добыча) не владеет – им приходится привлекать международных EPC-операторов и заключать договор о разделе будущей продукции. При этом часть добытой продукции остаётся в стране, а часть уходит партнёрам в качестве компенсации затрат на реализацию проекта.
Сделать всё под ключ самостоятельно – от добычи до интенсификации, наверно, могут только Россия, США и Китай. В Евросоюзе, как правило, комплексные решения – это коллаборации.
После 2021 года часть активов крупных западных компаний была выкуплена игроками российского нефтяного рынка. Другая часть западных компаний продала бизнес своему менеджменту с возможностью последующего выкупа и возврата на рынок России в будущем. Ещё одна часть компаний заранее оказалась готова к санкциям. Например, у Schlumberger особая стратегия на развивающихся рынках: сразу создаются компании, собственники которых – в офшорных юрисдикциях, например в Панаме, – им уже не так страшны ограничения: формально это не западная компания.
Важно отметить, что западные компании участвовали не во всём рынке: они концентрировались в высокомаржинальных сегментах направленного бурения. Могли продавать не только уникальные решения, но и «средние» продукты, которые не были высокомаржинальными. Находясь здесь, они во многом контролировали высокомаржинальный сегмент: входили в капиталы российских нефтесервисных компаний и тем самым не давали развиваться российским игрокам. В этой же сейсмике доли во всех российских компаниях в какой-то момент были куплены европейскими лидерами: каких-то игроков они банкротили, каких-то развивали. Таких примеров очень много.
Когда западные компании присутствовали на рынке нефтесервиса, они имели доступ к стратегическойинформации по добыче, количеству запасов и всегда знали потенциал. В советские годы информация по запасам была засекречена и доступ к ней имело ограниченное количество лиц. Находясь в капитале российских компаний, западные получали доступ к этой информации – могли принимать решения, которые были интересны именно западным акционерам. Плюс при вхождении в капитал нефтегазовых предприятий, западные игроки могли контролировать цену реализации продуктов и регулировать потоки энергоресурсов.
Почему мы это допустили? В тот момент мы были взаимно зависимы. Западные игроки приносили технологии и инвестиции, кредиты у них были дешевле – всего 5-7%, за счёт «дешёвых» денег они всегда имели существенное преимущество перед российскими производителями.
Направления для развития российского производства
Нужно чётко определять, что нужно делать в России, а что дешевле купить за границей.
По критически важному оборудованию внутри страны точно должны быть компетенции, возможно, не на 100%, но на высокую долю. Важно инвестировать в собственных производителей, налаживать взаимовыгодные сотрудничества внутри и с дружественными странами, поддерживать гарантированные объёмы для производства критического оборудования в России.
В первую очередь, это касается высокотехнологичного оборудования: роторно-управляемые системы, телеметрия и всё, что связано с энергетикой: газопоршневые и газотурбинные установки. Здесь высокая зависимость: полноценных аналогов в России нет или, как правило, они не являются конкурентоспособными или не будут таковыми ближайшие 10 лет.
Нет производства многих важных материалов – например, арамидов. Любая ткань, которая есть в спецодежде – лёгкая, пожаропрочная, влагоотводящая, делается в большинстве случаев из арамидов. Они же используются в касках и бронежилетах – это высокотехнологичные материалы, которые нас окружают.
Сохраняется зависимость по программному обеспечению в определённых направлениях. Причина проста: глобальные игроки ориентируются на многомиллиардный международный рынок сбыта. Из-за ограниченного рынка сбыта наши решения не так конкурентоспособны.
Важно восстанавливать потенциал, который есть в России
Наша страна всегда отличалась ресурсо-ориентированной экономикой (РОЭ). Во времена Алексея Михайловича экспортировали чугун, ещё ранее – пушнину. Это обеспечивало высокую долю экспортных доходов. Также использовалось транзитное положение: мзда за перевозки товаров из Китая в Европу.
В советские годы из России впервые стали экспортировать технологии. На них построили критическую инфраструктуру в дружественных странах Африки и Ближнего Востока. После гражданской войны в Китае именно советские инженеры помогли создать первый промышленный потенциал, принесли в Китай культуру производства.
После распада СССР мы вновь стали больше ориентироваться на ресурсы: на этом можно было проще, быстрее и больше зарабатывать.
Западные компании всегда рассматривали нас как конкурентов и были заинтересованы в развитии наших технологий. Сейчас нам важно восстанавливать потенциал, который есть. В стране колоссальный накопленный опыт непрерывной разведки и эксплуатации нефтяных месторождений, высокий уровень научной инженерной базы для нефтегазовой промышленности, к этому добавляется наличие собственных ресурсов. СССР всегда был лидером в инженерном направлении.
В части потенциала экспорта мы можем оказывать комплексные услуги по нефтесервису и добыче нефтегаза. Наши решения, технологии и сервисы не уступают западным. Россия богата разными месторождениями (на осадочных, карбонатных и других породах), у нас много технологий, связанных с интенсификацией добычи нефти в разных типах геологического разреза. Например, 10 лет назад партнёры из Индии искали именно российские компании, которые разрабатывают карбонаты. Также в России большая геологическая база: огромное количество месторождений твёрдых полезных ископаемых в дружественных странах Африки разведано именно советской геологической школой.
Развитию экспорта не уделялось большого внимания
По данным внутренних исследований команды бизнес-направления Айсорс, российский нефтесервис востребован в Узбекистане, Туркменистане, Азербайджане, Киргизии и Казахстане, Сербии, Венесуэле, Вьетнаме, Ираке, Анголе, Египте, Мавритании и на Кубе.
При этом важно отметить: даже в лучшие годы мы не уделяли большого внимания экспорту в направлении. Для сравнения до 2021 года из 2 000 компаний на крупнейшем международном мероприятии в Абу-Даби из России было только 15. В первую очередь, Россия всегда была нацелена на внутренние проекты и их развитие. Это непростой рынок, есть много сдерживающих факторов, высокая конкуренция. Внутренний рынок России больше и с более высоким стратегическим приоритетом.
Российский нефтесервис — один из самых независимых в мире
В России есть полный цикл услуг – от поиска и разведки до интенсификации добычи. Абсолютное большинство стран мира таким спектром технологий (комплексная разведка и добыча) не владеет – им приходится привлекать международных EPC-операторов и заключать договор о разделе будущей продукции. При этом часть добытой продукции остаётся в стране, а часть уходит партнёрам в качестве компенсации затрат на реализацию проекта.
Сделать всё под ключ самостоятельно – от добычи до интенсификации, наверно, могут только Россия, США и Китай. В Евросоюзе, как правило, комплексные решения – это коллаборации.
В странах Ближнего Востока до 80% нефтесервисных услуг обеспечивают международные компании, в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Африке эта зависимость достигает 90%.
Как правило, в проектах с участием международных EPC-операторов часть работ делается национальными компаниями, а сложные и технологичные работы отдаются международным лидерам.
В таких проектах есть мультипликативный эффект: с международными компаниями в проекты приходит менеджмент, сервисы и технологии, включение местных компаний ограничивается участием в рутинной и несложной работе.
Ряд стран борется с этим. Например, Узбекистан, чтобы ограничить процент участия иностранных компаний, ставит обязательным условием договора привлечение на проект местного персонала – его участие должно быть не менее 80%. Так через обучение в Узбекистане стараются получить компетенции.
Представители из Китая очень любят приходить со своим персоналом, технологиями и сервисами. Обслуживать такие технологии, как правило, тоже могут только представители из Китая. Работать по такой модели готовы страны Африки: коллеги из Китая обеспечивают серьёзные инфраструктурные проекты под ключ. У западных компаний иной подход: предпочитают забирать технологичные работы себе, дешёвые и рутинные – передать местным предприятиям.
В целом технологичные компании в сегменте боятся утечки и доступа к технологиям: никогда не оставляют последнюю версию своих разработок в странах, где реализуют проекты.
При такой модели проектов в нефтегазе и нефтесервисе всегда возникает две проблемы – это зависимость и определённое отставание в технологиях.
Поставки нефтесервисного оборудования для снижения зависимости
Несмотря на то, что российский нефтесервис один из самых независимых в мире, при реализации высокотехнологичных проектов в стране высокая потребность в энергетическом оборудовании, которое связано с турбинами, телеметрии и роторно-управляемых системах (РУС). В части автоматизации и АСУ ТП востребованы датчики, платы, чипы. Всё это есть в портфеле поставок компании Айсорс.
Команда бизнес-направления «Нефтесервис» долгие годы работала с потребностями крупнейших нефтяных компаний России, накопила большое «озеро данных» – по стоимости, по запросам индексации услуг, по критически важному оборудованию. Есть контакты поставщиков услуг и оборудования, прозрачное понимание проблематики и требований заказчиков – особенно по критически важным элементам оборудования, которые растут в стоимости.
Развитие бизнес-направления «Нефтесервис» Айсорс началось с того, что мы взяли за основу услугу и разложили её на примере буровых растворов по компонентам, выделили самые большие позиции и оценили: есть ли в них проблематика. По самым актуальным выделили векторы для проработки: импортную химию и несколько российских продуктов, которые росли в цене – хотели в этом разобраться. Далее попытались оптимизировать стоимость по выбранным направлениям – у нас это получилось. Мы быстро вошли в рынок. Стали вести прямые закупки и предлагать решения российским промышленным предприятиям.
В качестве фокуса выбрали ВЭД – это наша сильная сторона. Мы находим надёжных поставщиков за границей, заключаем договор и решаем актуальные вопросы, в том числе по переводам валюты. Ценность – в долгосрочных отношениях с партнёрами. При работе на международном рынке нельзя просто взять и повторить опыт. Он появляется только благодаря внутренним компетенциям и доверительным отношениям.
Курс валют, стратегии и конкуренция на рынке. Прогноз
При колебании курса рынок становится непредсказуемым, волатильным и, вместе с тем, интересным. Сложное прогнозирование, высокая стоимость денег. Многие компании в стратегии стали уходить не в рост выручки, а в рост минимизации затрат, сокращение складов и повышение гарантированной маржинальности продуктов. Стратегии стали более краткосрочными, активно используется гибкое реагирование. Впереди всех оказываются адаптивные компании, которые умеют работать с финансовыми инструментами и с международными рынками – получают лучшие условия платежа, наладили отсрочку платежа и международную инфраструктуру. Всё это даёт явное конкурентное преимущество. Айсорс пошёл по пути налаживания международных отношений, реализации механизмов валютных транзакций и присутствия представительством за границей.
Также на рынке существуют общие проблемы, связанные с внутренними процессами трейдинговых компаний, определённой бюрократией. Из-за этого снижается доверие между контрагентами, задерживаются оплаты и увеличивается количество непоставок, поставок со срывом срока, дефицитом ликвидности и, как следствие, банкротств. Ещё до 2021 года мало кто в сегменте мог работать с рентабельностью 20%, а сегодня особенно много компаний работает в убыток, с этим связано много рисков.
В таких проектах есть мультипликативный эффект: с международными компаниями в проекты приходит менеджмент, сервисы и технологии, включение местных компаний ограничивается участием в рутинной и несложной работе.
Ряд стран борется с этим. Например, Узбекистан, чтобы ограничить процент участия иностранных компаний, ставит обязательным условием договора привлечение на проект местного персонала – его участие должно быть не менее 80%. Так через обучение в Узбекистане стараются получить компетенции.
Представители из Китая очень любят приходить со своим персоналом, технологиями и сервисами. Обслуживать такие технологии, как правило, тоже могут только представители из Китая. Работать по такой модели готовы страны Африки: коллеги из Китая обеспечивают серьёзные инфраструктурные проекты под ключ. У западных компаний иной подход: предпочитают забирать технологичные работы себе, дешёвые и рутинные – передать местным предприятиям.
В целом технологичные компании в сегменте боятся утечки и доступа к технологиям: никогда не оставляют последнюю версию своих разработок в странах, где реализуют проекты.
При такой модели проектов в нефтегазе и нефтесервисе всегда возникает две проблемы – это зависимость и определённое отставание в технологиях.
Поставки нефтесервисного оборудования для снижения зависимости
Несмотря на то, что российский нефтесервис один из самых независимых в мире, при реализации высокотехнологичных проектов в стране высокая потребность в энергетическом оборудовании, которое связано с турбинами, телеметрии и роторно-управляемых системах (РУС). В части автоматизации и АСУ ТП востребованы датчики, платы, чипы. Всё это есть в портфеле поставок компании Айсорс.
Команда бизнес-направления «Нефтесервис» долгие годы работала с потребностями крупнейших нефтяных компаний России, накопила большое «озеро данных» – по стоимости, по запросам индексации услуг, по критически важному оборудованию. Есть контакты поставщиков услуг и оборудования, прозрачное понимание проблематики и требований заказчиков – особенно по критически важным элементам оборудования, которые растут в стоимости.
Развитие бизнес-направления «Нефтесервис» Айсорс началось с того, что мы взяли за основу услугу и разложили её на примере буровых растворов по компонентам, выделили самые большие позиции и оценили: есть ли в них проблематика. По самым актуальным выделили векторы для проработки: импортную химию и несколько российских продуктов, которые росли в цене – хотели в этом разобраться. Далее попытались оптимизировать стоимость по выбранным направлениям – у нас это получилось. Мы быстро вошли в рынок. Стали вести прямые закупки и предлагать решения российским промышленным предприятиям.
В качестве фокуса выбрали ВЭД – это наша сильная сторона. Мы находим надёжных поставщиков за границей, заключаем договор и решаем актуальные вопросы, в том числе по переводам валюты. Ценность – в долгосрочных отношениях с партнёрами. При работе на международном рынке нельзя просто взять и повторить опыт. Он появляется только благодаря внутренним компетенциям и доверительным отношениям.
Курс валют, стратегии и конкуренция на рынке. Прогноз
При колебании курса рынок становится непредсказуемым, волатильным и, вместе с тем, интересным. Сложное прогнозирование, высокая стоимость денег. Многие компании в стратегии стали уходить не в рост выручки, а в рост минимизации затрат, сокращение складов и повышение гарантированной маржинальности продуктов. Стратегии стали более краткосрочными, активно используется гибкое реагирование. Впереди всех оказываются адаптивные компании, которые умеют работать с финансовыми инструментами и с международными рынками – получают лучшие условия платежа, наладили отсрочку платежа и международную инфраструктуру. Всё это даёт явное конкурентное преимущество. Айсорс пошёл по пути налаживания международных отношений, реализации механизмов валютных транзакций и присутствия представительством за границей.
Также на рынке существуют общие проблемы, связанные с внутренними процессами трейдинговых компаний, определённой бюрократией. Из-за этого снижается доверие между контрагентами, задерживаются оплаты и увеличивается количество непоставок, поставок со срывом срока, дефицитом ликвидности и, как следствие, банкротств. Ещё до 2021 года мало кто в сегменте мог работать с рентабельностью 20%, а сегодня особенно много компаний работает в убыток, с этим связано много рисков.
Настроение бизнеса в сегменте можно характеризовать как осторожное. 57% компаний нейтрально оценивают положение дел на рынке нефтесервиса, почти четверть компаний смотрят на ситуацию негативно и только 19% — позитивно.
Рынок нефтесервиса напрямую коррелирует с добычей нефти. Доля России высокая – как минимум на плато мы будем находиться. При этом будущее рынка во многом будет зависеть от решения ОПЕК по объёмам добычи. Важно понимать, что эволюция нефтесервиса никогда не останавливалась – кто найдёт лучшее техническое решение, будет впереди.
Особенности работы с Китаем
Вокруг Китая много мифов. Говоря о них, важно разделить две сущности – продажи и покупки у Китая.
Мы занимаемся покупками. Китайцы любят торговаться. Каждая страна любит торговаться, но элемент торговли должен быть в разумных пределах. В Китае по времени он существенно более протяжённый. Если за 5 минут договориться с партнёрами из Китая, обе стороны будут неудовлетворены: покупатель – тем, что получил, скорее всего, недостаточную скидку, продавец из Китая – тем, что можно было продать подороже.
Китай – «мировая фабрика». Коллеги работают дистанционно со всем миром. Более того, они очень адаптивны к требованиям заказчика, даже к часовым поясам. Оперативно отвечают – практически всегда на связи.
Договорные условия: китайцы стараются сделать своё предложение максимально конкурентным по цене. Иногда настолько её удешевляют, что совокупная стоимость обслуживания потом увеличивается. Часто могут конкурировать по цене в ущерб качеству. Здесь важно внимательно оценивать риски и устранять их.
В культуре Китая не принято говорить «нет». Коллеги из Китая могут давать обещания, долго что-то делать, потому что в их культуре отказ – это неправильно. Могут уклоняться от прямого «нет». Как правило, если не идёт динамичный диалог – значит, они не могут реализовать проект.
Китай – страна с беспрерывной историей: очень развиты традиции и ритуальные действия.
Особенности работы с Китаем
Вокруг Китая много мифов. Говоря о них, важно разделить две сущности – продажи и покупки у Китая.
Мы занимаемся покупками. Китайцы любят торговаться. Каждая страна любит торговаться, но элемент торговли должен быть в разумных пределах. В Китае по времени он существенно более протяжённый. Если за 5 минут договориться с партнёрами из Китая, обе стороны будут неудовлетворены: покупатель – тем, что получил, скорее всего, недостаточную скидку, продавец из Китая – тем, что можно было продать подороже.
Китай – «мировая фабрика». Коллеги работают дистанционно со всем миром. Более того, они очень адаптивны к требованиям заказчика, даже к часовым поясам. Оперативно отвечают – практически всегда на связи.
Договорные условия: китайцы стараются сделать своё предложение максимально конкурентным по цене. Иногда настолько её удешевляют, что совокупная стоимость обслуживания потом увеличивается. Часто могут конкурировать по цене в ущерб качеству. Здесь важно внимательно оценивать риски и устранять их.
В культуре Китая не принято говорить «нет». Коллеги из Китая могут давать обещания, долго что-то делать, потому что в их культуре отказ – это неправильно. Могут уклоняться от прямого «нет». Как правило, если не идёт динамичный диалог – значит, они не могут реализовать проект.
Китай – страна с беспрерывной историей: очень развиты традиции и ритуальные действия.
Однажды сотрудника и начальника в отеле поселили таким образом, что сотрудник был выше начальника на один этаж. Сотрудник попросил переселить его на этаж ниже, так как это неприемлемо в культуре страны.
Такие моменты важны и в деловых коммуникациях. Например, посадка за столом на переговорах: чем ближе вы к начальству, тем более высокий уровень доверия к вам.
Для коллег из Китая очень болезненно «потерять лицо»: начальники всегда избегают конфликтных ситуаций, требовательно относятся к своей репутации. Аналогичным образом выбирают себе партнёров – репутация очень важна. Яркая традиция даже в деловых коммуникациях – максимальное уважение к старшим.
В Китае есть такое понятие, как «гуаньси». Это долгие взаимовыгодные партнёрские отношения, когда бизнес-партнёр больше, чем просто партнёр. Если вы заключили договор и вам дали аванс без обеспечения, это показывает самую высокую степень доверия. Тесное личное общение даёт преимущества в бизнесе. Сразу «гуаньси» не стать – нужно пройти определённые этапы инициаций.
Нестандартные кейсы
Каждый проект в поставках нефтесервисного оборудования – это нестандартная практика.
На втором году работы мы приняли оборудование в Китае на 1,5 млрд рублей. Слышали о приближающемся тайфуне и попросили производителя обеспечить сохранность. Примерно неделю коллеги из Китая не отвечали. После отправки представителя выяснилось, что оборудование затоплено на 4 метра. Партнёр по договору должен был уведомить нас и российско-китайскую палату официальным письмом о форс-мажоре, однако не сделал этого. Это было нарушением договора, ситуацию урегулировали полностью. Поставка состоялась и проект был реализован в срок. Этот пример показывает, что каждый проект требует внимательной проработки всех деталей, включая договоры и страхование. Наши компетенции позволяют закрывать разные риски.
О развитии
Стратегия бизнес-направления «Нефтесервис» – это переход от комплексных поставок и трейдинга к созданию совместных производств с российскими компаниями. Это необходимо для обеспечения стабильности развития отрасли.
Для коллег из Китая очень болезненно «потерять лицо»: начальники всегда избегают конфликтных ситуаций, требовательно относятся к своей репутации. Аналогичным образом выбирают себе партнёров – репутация очень важна. Яркая традиция даже в деловых коммуникациях – максимальное уважение к старшим.
В Китае есть такое понятие, как «гуаньси». Это долгие взаимовыгодные партнёрские отношения, когда бизнес-партнёр больше, чем просто партнёр. Если вы заключили договор и вам дали аванс без обеспечения, это показывает самую высокую степень доверия. Тесное личное общение даёт преимущества в бизнесе. Сразу «гуаньси» не стать – нужно пройти определённые этапы инициаций.
Нестандартные кейсы
Каждый проект в поставках нефтесервисного оборудования – это нестандартная практика.
На втором году работы мы приняли оборудование в Китае на 1,5 млрд рублей. Слышали о приближающемся тайфуне и попросили производителя обеспечить сохранность. Примерно неделю коллеги из Китая не отвечали. После отправки представителя выяснилось, что оборудование затоплено на 4 метра. Партнёр по договору должен был уведомить нас и российско-китайскую палату официальным письмом о форс-мажоре, однако не сделал этого. Это было нарушением договора, ситуацию урегулировали полностью. Поставка состоялась и проект был реализован в срок. Этот пример показывает, что каждый проект требует внимательной проработки всех деталей, включая договоры и страхование. Наши компетенции позволяют закрывать разные риски.
О развитии
Стратегия бизнес-направления «Нефтесервис» – это переход от комплексных поставок и трейдинга к созданию совместных производств с российскими компаниями. Это необходимо для обеспечения стабильности развития отрасли.